大部份的企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商是沒有管理，正確來說，應(yīng)該是不知道該怎么管理、或是不清楚該管理什么。
業(yè)務(wù)人員往往分不清楚或不知道經(jīng)銷商管理跟直接客戶管理上之差異，直覺性認(rèn)為經(jīng)銷商也是客戶，差別在于賣給經(jīng)銷商的產(chǎn)品，經(jīng)銷商會(huì)再轉(zhuǎn)賣給其他公司。
事實(shí)上經(jīng)銷商跟直接客戶有很大的差異點(diǎn)，經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)而言的確是客戶，經(jīng)銷商還有另一個(gè)很重要的身份：合作伙伴，是愿意跟著我們一起打拼的企業(yè)。
但并不是所有的經(jīng)銷商與企業(yè)有共同打拼的經(jīng)營(yíng)理念，大部份的經(jīng)銷商還是著眼于「利」與「益」，也就是短期利益，而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)銷商管理前，應(yīng)先決定企業(yè)對(duì)于銷售渠道的策略方向，接著企業(yè)該辨識(shí)哪些經(jīng)銷商可以當(dāng)作合作伙伴來經(jīng)營(yíng)，最后再來討論如何在管理上進(jìn)行差異化。
決定銷售渠道策略
銷售渠道策略依據(jù)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展規(guī)劃與方向息息相關(guān)，且要考量到企業(yè)對(duì)于區(qū)域性市場(chǎng)的熟悉度或區(qū)域性市場(chǎng)的成熟度，畢竟經(jīng)銷商就像企業(yè)的手跟腳，如果企業(yè)不透過經(jīng)銷商觸及該區(qū)域市場(chǎng)，需要自行投入資源，若市場(chǎng)反應(yīng)不如預(yù)期，則會(huì)造成企業(yè)較多損失且亦會(huì)因資源投入的多寡，影響了解該區(qū)域市場(chǎng)深淺度;
相對(duì)地，如果企業(yè)偏重于經(jīng)銷商來經(jīng)營(yíng)該區(qū)域市場(chǎng)，將影響企業(yè)產(chǎn)品的銷售獲利率，另一方面就永久經(jīng)營(yíng)角度而言，企業(yè)對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)難以深入了解，且對(duì)于市場(chǎng)的變化及終端客戶需求較難掌握，最終將會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的空間。
因此企業(yè)需要決定哪些區(qū)域市場(chǎng)需要經(jīng)銷商來經(jīng)營(yíng)，該區(qū)域應(yīng)該要有多少家經(jīng)銷商，哪些經(jīng)銷商是可以做為經(jīng)營(yíng)伙伴，就長(zhǎng)期規(guī)劃而言，該區(qū)域經(jīng)銷商與直接客戶銷售占比率應(yīng)多少較為合適等等，決定企業(yè)銷售渠道策略與渠道布局。
辨識(shí)經(jīng)營(yíng)伙伴
企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)，首先會(huì)考慮的是雙方是否門當(dāng)戶對(duì)，經(jīng)銷商的規(guī)模與企業(yè)的規(guī)模是否會(huì)差異太大，如果某一方的規(guī)模太大，在談判與合作空間就會(huì)被限縮，而不是以雙方最大利益為考量點(diǎn);
另外，需再考量的是該經(jīng)銷商是否愿意主動(dòng)與企業(yè)分享客戶、市場(chǎng)資訊，甚至主動(dòng)安排企業(yè)與客戶直接接觸的機(jī)會(huì)，讓企業(yè)貼近市場(chǎng)及客戶，開發(fā)更多與未來市場(chǎng)發(fā)展相關(guān)之產(chǎn)品，為彼此創(chuàng)造更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，這就從客戶變成伙伴的轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然，在辨識(shí)經(jīng)營(yíng)伙伴時(shí)，盡量應(yīng)以「量化」指標(biāo)來客觀評(píng)估，除了從銷售量、銷售利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)比外，對(duì)于質(zhì)化指標(biāo)應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)，在評(píng)鑒經(jīng)銷商時(shí)能更具備客觀性。
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